昨晚花了一些时间整理收获和给主讲的老师发出感谢，睡得稍晚一些，早上破记录地睡到了7：30，窗外烟雨笼罩。到达课室，讲者已经准备好PPT，而且开始和同学们闲聊起来了。截止目前为止，几位讲者都较善于沟通，一进门，简单的几句问候就能感到他们的热忱。
上午的主讲人是曾永强先生，现在是浸信会爱群社会服务处的总干事，在得知我来自东莞之后，他也表示其祖籍也是东莞的，只是很少回去。
似乎我的一些直觉还是挺准的，从气质和气场上对曾生的感觉就与其他的社工前辈略有不同，他的身上带有商人气质。后来了解到，他真的曾经打理过四家香港的星级酒店，获得的盈利主要用于支持机构的社会服务。先从商再从事社会服务的人不少见，像眼前这位由社会服务转为从商，然后再回到社会服务的人，我过去接触得少，相信这节课也会很有意思。
曾生主讲的议题包括人事制度、公关传媒策略和财务规划，属于行政性较强的议题。课程中涉及的内容算不上独具慧眼的或者前所未闻的，大多都是一些通用的道理。但是曾生的一些成本核算的视觉和对成本效益的强调却给了我们一些很好的启发。虽然，这些更为商务的思维过往从我们的理事会中也有耳闻，但是这样直接与社会服务机构实务结合的范例演示更具参考价值。
对于顺带提到的“社会企业”，曾生的见解使得我对于昨天马生的课程启发有了一个延伸的思考：目前社会企业大概存在两种策略，一种是纯粹的商业行为，完全遵循商业利益最大化准则去谋求利润，以争取尽量多的盈利以支持纯粹的公益服务；另外一种是公益性质的服务，其目的是在于让一个具有社会公益意义的项目能够在财政上维持自身的运转。
其中，曾生提醒我们要谨慎处理一些过于“天真烂漫”的“乌托邦式幻想”——以为自己的出发点是公益是好事，就理所当然能获得成功。“按部就班式”的公益从业者是很难去与一些纯商业目的从业者去竞争的，“一个遵章守法的人怎么可能比一个视红灯如无物的冒险家跑得快？”
退一步想，同样一盘生意，如果按照商业法则去运营可以获得更大的利润，为什么要把它办成社会企业？是不是所有有利可图的行业都适合办成社企，又或者社企是不是一剂仙丹，值得我们把机构的生死存亡都寄望在这个方向上，这些都是值得三思的。——曾生显然是一位很值得多学习的“好老乡和好前辈”。
下午的课程是“文化建设如何在机构的日常运作中进行”，主讲者是香港明爱青少年及社区服务总主
一如过往，课程内容本身并不鲜有，但一些见解就非常值得一记。黎生提到一个观点：机构的雇员与机构有三个层次的关系：工具性的、感情性的和建构性的。
工具性的是“我只求三餐一宿”，本着“XX精神，够钟走人”的员工，与机构之间彼此是借用的关系；感情性的是因为舍不得机构的同事，舍不得这里的氛围和过去的共同经历而坚持留下的同事；建构性的是经常积极提出意见，希望推动机构发展的同事（常常也是这批同事会成为骨干）。
对于机构管理层来说，这不失是一个很好的归纳总结，生动形象；同时也可以从另外一个角度去运用这个归纳，在新入职的同事导向时，不妨可以问问同事：你认为1年后你会是哪个？即便不会容易得到一个坦白的答案，但是早点开公布诚也未尝不可。
黎生的另外一个观点也给我很大的指引。有同学提问：我们的机构是先有文化，之后按着文化去办事，还是先办事，再在实务工作中提炼归纳形成文化的？所谓的机构没有文化，是不是就应该停下手脚，写好文化之后再重新上路？
诚然，我也有这样的疑惑。
现在，机构同事提出“我们的文化到底是什么？”霎时间确实让人为难：我们不是没有自己的文化，但是暂时又很难拿出一套“能调众口”且“言之有物”的文化出来。（甚至我曾想过，一旦做出这么一套东西出来之后，是否需要雇用一位“传教士”去给同事们作布道，以便形成信仰。）
黎生的回应颇有道理：我们文化不是一朝一夕写出来的，也没有一些规定动作或指引去告诉我们如何构建文化，更不要指望写出一套文化征得大家共识支持后就高枕无忧。文化是在机构日常的点滴之中积累形成的，比如开会的氛围，比如人事的管理等等，这些都是需要具体到一个个的细节中体现的，我们唯一可以确定的是机构文化的倡导方向，但这更需要日积月累的沉淀。
诚然，文化确实应该是靠积累出来的，绝不是靠一本“文化建设指南”来形成的，再遇到同事问同样问题的时候，不妨先与对方探讨一下：“你感觉到的机构文化是什么？你希望的机构文化是什么？我们可以为此做点什么？”
D3又是很有收获的一天，明天是“影子计划”，到小童群益会“跟班学习”，颇是期待。
